¿Te has preguntado alguna vez qué sucede en tu empresa cuando hay un error? Un error de contabilidad, un error de fabricación, un error de comunicación, un error de pedidos en compras, un error de localización de productos en almacén,… qué se yo, un error.

Probablemente ahora te estés preguntando "¿pero cómo de grande? Porque no es lo mismo una equivocación en un mail que una "cagada" de taitantos miles de euros."

Pues sí, efectivamente no es lo mismo, pero lo que "no es lo mismo" son las consecuencias, porque el hecho, el error como hecho, es el mismo: algo que no sale como teníamos previsto. Parece que nos tenemos que cabrear con una "gran cagada" cuando lo que no sale como habíamos previsto cuesta mucho dinerito (en pérdidas actuales o en lucro cesante), y no nos debe importar tanto cuando "uy, tenía que ponerte en copia en el mail y se me ha olvidado". Pero resulta que, a nivel cultural, la necesidad de erradicar los errores la tenemos tan arraigada en nuestro inconsciente que cuando vamos en automático (como muchas veces nos pasa en el trabajo) esta creencia tiene lo que yo llamo "efecto tsunami", es decir, arrastra sin miramientos y moja todo lo que toca a su paso. ¿Cuántas veces te has parado a pensar en tu cabreo por un fallo (normalmente ajeno), has tachado de incompetente al/la susodicho/a, solo por equivocarse sin valorar si la consecuencia era grande o pequeña ni la repercusión que realmente tiene esa equivocación? Osea:

 "efecto tsunami" = desproporcionalidad + actitud reactiva inconsciente

El "efecto tsunami" es un sentir que impregna sin darnos cuenta los comportamientos de las personas de la organización, marcando así una dinámica relacional y determinando la Cultura de la misma.

En una Cultura de Innovación no es el rasero de "error grande o pequeño" el que se debe usar para medirla. De hecho, una organización no es más o menos innovadora en función de si hace grandes cagadas o equivocaciones insignificantes, porque puede ser que cometa grandes cagadas y obtenga un éxito estrepitoso con ellas (y qué curioso, esto no estaba previsto, pero no es un error, ¿eh?). Una organización es innovadora si sabe aprender de unas u otras, y sacarle partido en una dirección conveniente (en otro post daré algunas claves para hacerlo).

De lo que quería yo hablaros en este es de cuáles son las consecuencias de una cultura que no contempla el error como uno de sus valores, atributos o factores de impulso.

Haz este ejercicio:

1. Recuerda algún error o "gazapo" que se haya producido recientemente en tu empresa.
2. Si tu fueras un ente incorpóreo que pudieses sobrevolar las instalaciones y las cabezas de las personas que están en la organización, ¿qué verías durante los 2 días siguientes a la detección de ese error?

Te dejo unos segundos para que lo imagines (incluso puedes cerrar los ojos).

Muy bien. ¿Cuáles son las reacciones de las personas? ¿Qué hacían, cómo se sentían, qué pensaban y sobre qué estaban invirtiendo el 80% de su tiempo? Quizá:

La dirección entra en acción: 

El/la directivo/a correspondiente (incluso el/la CEO o Director/a General) toma cartas en el asunto y se dedica personalmente a hacer seguimiento de lo que pasó (¡¡OJO "CUIDAO"!! "pasó" en pasado).

Justificación: 

Las personas retroceden en el tiempo recorriendo los pasos de lo que hicieron para poder comprobar, encontrar argumentos y justificar que "ellas no han sido" y que el error lo cometió otro/a.

Ocultación: 

Las personas que se dan cuenta que cometieron el error tratan de ocultarlo, no comunicarlo o se esfuerzan por atribuir a otro la causa de que ellas cometieran el error.

Hay una repercusión laboral para las personas implicadas en el error: 

Pérdida de cuantía económica en la nómina, cambios de área o departamentos, despidos, sanciones internas… o, en el menor de los casos, una charla de advertencia no orientada a generar aprendizaje ni a prestar colaboración o ayuda para la próxima.

Inquietud, preocupación, tensión: 

Por lo que "me pueda pasar", con lo que todo el mundo se concentra en que el "yo no he tenido nada que ver" sea realmente convincente.

Bandos: 

Surgen agrupaciones y "asociaciones" entre las personas según se posicionen a favor o en contra de quien ha cometido el error (o ha sufrido las consecuencias de haberlo cometido), desunificando la fuerza y el potencial para encontrar de manera ágil posibles soluciones.

Cazarrecompensas: 

Aparecen personas que van buscando a quién cortarle la cabeza para brindársela en bandeja a la Dirección (quién sabe, quizá para desviar la mirada hacia ellas o porque, desgraciadamente, pueden llegar a mejorar su carrera profesional sólo por el hecho de contribuir al mantenimiento de esa dinámica interna).

Cabreo de la dirección: 

Por no sentirse comprendida y acompañada, sentir que sólo ella (o con ella) hace las cosas "bien", o por la frustración de no cumplir con los objetivos que se había establecido.

Si has detectado algunas de estas características (y habría algunas más) significa que, en lo que a la gestión del error se refiere, tu empresa pincha en Cultura de Innovación, porque es más importante encontrar al culpable, que ser eficiente (ten en cuenta que buscando un culpable se dedican muchas energías que no son productivas, ni sanas, ni innovadoras desde luego). Las personas empiezan a sacudirse las pulgas, pasándose la pelota unos a otros y señalando siempre en otra dirección cada vez que el "cazarrecompensas" le mira. Son culturas en las que se construye toda una cadena de actitudes que van sosteniéndola. Se cree que encontrando un culpable y sancionando se corrigen los errores, pero esto es... ¡un craso error! (valga la redundancia).

Aquí (en una Cultura de Innovación) lo que cuenta realmente es: